于是我挑选了一个具有代表性的页面截屏以纪念：

如果你也曾真正访问过这个网站，你也许会有和我一样的感受：在第一次访问该页面的时候，我实在不清楚这花花绿绿的颜色代表的意义，五色让人目迷。

好吧，让我们先来聊聊色彩。随着不断在社会中成长，我们逐渐对色彩形成完整的认知，有一些认知形成是天然的，比如红色，因为我们的血液是红色，红色天然的代表了鲜血，引申为危险，还有绿色象征着生命，蓝色象征着深远等等；另一些则是基于地缘和文化的，比如还是红色，在中国，红色代表吉祥，黄色象征高贵。如果展开说，我就显得有些班门弄斧了，所以就此打住。（《每天懂一点色彩心理学》是近期上市，并且读起来很轻松的关于色彩方面的一本小书。）

回到订票这件事情上，在我看到这些色彩后，我的第一反应是这些色彩是为了区分出些什么，那么是什么呢？

时间？因为我知道，对于用户而言，订票只需要了解三件事情，电影名称、场次和票价。电影名称是显而易见的，那么是用来做场次的时间区分吗？不是，我发现《乐火男孩》11：15的那一场是淡橙色，而紧接的《可爱的中国》11：40的那一场是淡紫色，再往下《气喘吁吁》11：50是几乎融入背景色中的深紫色……我想知道了，这些颜色代表的应该是价格了。

但是另一个问题又摆在我眼前——不同的颜色代表不同的价格，这些价格到底是什么呢？在我将鼠标滚轮翻转数圈后，我终于，终于的来到了页面的底部，答案出现了：

如果我眼睛没有大碍的话，上图中应该出现了四种不同色度和明度的紫色，以及三种不同色度、明度以及色相的绿色，当然还有两种偏米色的黄色。请原谅我无法用语言精确的描述每种颜色代表的价格，因为它们毫无规律——准确的说是，它们以一种毫无规律的色彩排列试图告诉用户票价的等差规律。

这让我想起了我刚刚翻译的《用户界面设计10原则》，其中第四条将的是“运用视觉等级”，作者Kyle在文章中告诫设计者“清晰的层级关系将对降低外观的复杂性起到重要作用”。我想，这个页面的设计者一定想要通过色彩让用户了解到价格的区分，而且是可以“一目了然”的，当然结果不如愿。在我看来，这仅仅是为了区分而区分，就像有些界面是为了图形化而图形化一样。

如果我们想要告诉用户，从最低票价到最高票价是可以通过色彩辨识的，那么我们应当去寻找一种被人们普遍接受的色彩认知。那么中国人对于等级区分的普遍色彩认知是怎样的呢（原谅我抛弃了国外用户）？

一 用什么色彩

比如，白，虽然本义象征着纯洁、无邪，但是在等级中，因为我们常常用白丁、白衣来形容平民，白色在我们的文化环境下代表的是比较低的等级，和便宜挂钩。那么类似的，我们可以明白为什么黄色代表着高贵了。但我们要注意的，又不能是嫩黄，那只能是黄口小儿的象征，因此色彩的饱和度也是重要一环，白色和黑色给人带来的厚重感完全两样，一个从白色到黑色的完美渐变可以很好的反映出视觉等级的变化，但是我们需要色彩。

二 用多少色彩

那么我们要用多少色彩呢？向上面页面那样用到三大色系，九种颜色么？这几乎是George A. Miller提出的7±2效应的上限。除非是雨人，否则大部分用户只能在短时间内记住7个左右的信息，更何况这7种颜色是多么的抽象，多么的……难记。（感兴趣的同学，可以点击这张图片，然后关掉）

换句话说，具体到这个例子，当你有九种价位的电影票，试图用色彩来做等级区分和让用户做记忆力测试没什么区别。如果你刚才点开了那张意大利国旗的图片，你还能第一时间记起它的绿色是下图中的哪一种吗？

说老实话，时代院线的订票页面我也反复上过数十次了，但是我至今也不记得到底是绿色的票便宜还是紫色的票便宜。因为我最终买到的票都是粉红色的。

关于如何改进，展开来又是长长一段了，如果是我，我也许会取消色彩区分，转用数据表的形式，但是BOSS也许会觉得页面不够炫（就国情而言，100条设计原则敌不过BOSS一句话）；也许我会考虑网站上的色彩和实际票面印刷对应，长久让用户形成色彩的对应关系，比如黑色的信用卡一般都是等级较高的，但是BOSS也许会觉得这样增加成本了吧:-D

方法会有很多，就看你的了……

原文标题：Shopping Cart Abandonment Woes

作者：Bryan Eisenberg 版权所有

翻译：UCDChina翻译小组，Roc

上周，Brendan致力于解决在购物车（除了运费）中如何回答5个未答复用户的问题。根据最近一份由PayPal和comScore提供的研究报告表明，45%的美国在线顾客已然在近来的3周内多次放弃使用购物车。

顾客为什么放弃购物车？

46%的在线顾客声称高昂的运费是他们放弃购物车的“非常重要的原因”。在当下的经济中，免运费是否成为必须？你是否试过个性化当地运费？ 你是否试过个性化当地运费

其他放弃购物车的原因如下：

• 想要进行商铺间的对比：37%——你是否把购物车的数据保留了1个月，以便他们可以回头查看？
• 缺钱：36%——你能否给出一个让他们难以拒绝的价格？
• 希望获得折扣：27%——你是否为他们提供折扣？这也许会影响你的销售额。
• 希望线下购买：26%——你是否提供了一种消费者能够在商店购买到商品的可能？
• 找不到首选的付款方式：24%——找到获得现金的方式。要拿到现金！！！
• 商品不能结账：23%——哎呀！这必然要从产品页上解决，否则它将损害你的品牌信誉。
• 找不到客户服务帮助：22%——这可以用POA（行动点控制）来解决。
• 安全顾虑：21%——同样可以用POA解决，并且给你的站点带来更多的信任。

你是否想过你也许需要一个购物车守护者？最近你设法处理了以上出现的多少问题？你是否测试并优化了你的购物车？如果没有，为什么？

原文标题：The Shopping Cart: How to Answer the 5 Unanswered Customer Questions

作者：Brendan Regan 版权所有

翻译：UCDChina翻译小组，Roc

电子商务中的购物可谓是网络实验的绝佳场所，一些简单的改变（布局，文字，色彩等等）常常带来意想不到的结果。这里罗列出了几个在我们用户看来未给予答案的问题，我们认为答案就在页面上，但用户却不这么认为。如果你不能确定未答复用户的问题是什么，你可以回到上几个步骤——使用角色设计或者用户测试来找出它们。

这里是5个关于购物车中未答复用户的问题（排除运费）：

1. 你们提供了其他的支付方式吗（除了信用卡）？
2. 你们安全和可靠吗？
3. 为什么你们要求我提供这个信息？
4. 我必须有一个账号才能购买吗？
5. 在交易前，我能回头查看我的订单吗？

前不久我在网上找了家礼品零售店买了份父亲节礼物，总体上整个购物车流程都还“可以”，我给它一个“B-”的分数；它好在我无须帮助就可以完成交易，但没有好到获得品牌忠诚度。但有一点做的漂亮，他们清晰地回答了那5个问题，而这就足以帮助他们“获得金钱”。

我在他们的付款页面上截取一部分，以便看清他们如何设计回答这5个未答复用户的问题。当你看到这幅截图的时候，思考一下哪一个元素分别对应回答了哪一个问题。

你是否充分地回答了这5个未答复用户的问题呢？不管你相信也好，不相信也罢，或者介于两者之间徘徊，你完全可以去做些有趣的实验去验证关于你做得如何的猜测，也许你将提高你的渠道转换率！想要获得帮助？告诉我们。

原文标题：Guesses vs. Data as Basis for Design Recommendations

作者：Jakob Nielsen 版权所有

翻译：UCDChina翻译小组，Roc

摘要：即使再少的经验数据（比如，观察2名用户）也能极大提高做出正确UI设计决策的几率。

提供调整字体大小的功能给用户，还是简单的依赖于浏览器的自带功能？这个问题最近在一个交互设计的讨论组中被提了出来。

有12人回应了该问题。大部分人简单说了说解决此问题的意见。说的都挺有道理的：所有人都是各自领域的专家。但有6篇跟帖就什么才是最好的发表了自己的看法。

其中，2/3的跟帖纯粹出于自己的想象，而另外的1/3则是基于用户观察的经验数据。

猜测派：

• “现在这个年代，[...]绝大多数人都熟知如何在浏览器中把字体变大。”错
• “需要调整字体的用户会通过浏览器去实现；这并不困难”错
• “已经不是95年啦；不是所有的50岁以上的用户都和菜鸟一样，不知道或者不想知道如何在浏览器中调整字号。”错
• “需要增大字体的用户绝大多数都是65岁以上的老人，这类用户群往往是最缺乏调整设置能力的”对

数据派：

• “我不得不为我父母手动设置（功能），而对于超过65岁的老人，越来越多的能力，像调节字体大小这类难以发现的功能，都在以惊人的速度离他们而去。”对
• "I've observed usability studies on sites that included text resize widgets [...] most, if not all, the participants [...] had no idea what it was." RIGHT
• “我曾对站点进行过可用性研究，包括文字调整控件[…]大多数情况下，参与者[…]对它毫无概念。”对

数据派完胜猜测派

我们讨论组中的案例，

• 提供额外数据的设计师获得了100%的正确率
• 而那些依靠个人主观判断的设计师正确率只有25%。

最引人注意的是， 75%的猜测都是错误的。也就是说，向这些人咨询建议还不如靠掷硬币得到答案。

在这个简单的案例中，基于对于真实用户最小数量的经验观察的设计建议使其正确率翻两番。

慎之又慎：虽然从父母亲处获得数据总比没数据要强，但我并不建议你将设计的决定建立在家庭成员身上，因为通常他们都比一般用户要聪明。（因为你是了解可用性知识的那部分聪明人中的一个。）我们从对儿童和青少年的研究中得知，相对于，一般的儿童和青少年在使用互联网时会碰到更多的困难。

两个用户的测试也优于猜测

虽然我们关于字体大小的案例仅仅基于很小的一组数据反馈。但另外一组基于更多数据反馈的案例也印证了相同的结论。

我们测试了两种不同的显示银行账户信息的方式，每个测试都由76名用户完成，一共152名测试者参与到这项基准测试中。我们要求用户完成诸如检查他们账户余额，并找出当前该银行提供的利率水平这样的任务。结果如下：

在所有的三项可用性属性中，版本B的设计得分更好，虽然只是在成功率上体现出大到具有统计意义的差异。但总的来说，B优于A是毋庸置疑的。

（和上面的研究相比，有时候不同的设计在不同的可用性方面上各有输赢。例如，一个设计可能让用户更能完美的达成目的，而另外一个则在完成速度上给用户一臂之力。在众多的案例中，你也许要做出权衡，或者在有可能的情况下，你需要创建额外的第三份设计，以便将前两者的优点结合。）

在这种情况下，我将设计A和B展示给21名正在上互动设计课的学员，并问他们会选择哪一个方案给银行方面。完全依靠猜测去选择谁是最佳设计的他们，获得最佳设计建议的概率是50%。也就是，都比不上掷硬币来得好。（相信我，节省咨询费的一种便捷方式就是问你口袋里的硬币。）

接着，我让另一组上着同样课程的38名学员去做测试——两个设计，每种都有两名用户。果然，依靠2名用户行为得来的经验观察做出的选择，其成功率是76%。

从另一个角度去看待这个结果，每个设计中的仅仅2名观察用户让错误率从50%锐减到24%，足足一半。当然，如果你正谈论一个高投资回报率的设计决定的话，24%的错误概率还是差强人意的，所以在这种情况下，显然在每个设计上，我们需要测试更多的用户（我通常建议是5名用户。）

尽管这是小到不能再小的研究，但在每个设计中测试2名用户，远超掷硬币般的猜测，极大提升了设计建议的质量。

（在这份研究中，两个版本在对测量研究的重要性上表现的都差不多。如果你拿粗略的原型和完备的效果图去做比较的话，你将倾向于数据。） 

当猜测错到离谱时

比较我们的两个案例研究，在文字尺寸案例中猜测一方的表现差到不行。如果有人基于这些臆测出做设计决定，做出的3/4决定都将是错误。在银行的案例中，他们错了一半。

那么，这些可怜的讨论组为什么去做猜测？答案就在下面这两句：

• "It's not 1995..."
• “已经不是95年了……”

遗憾，太多的Web设计师拒绝相信可用性研究结果会在长时间发挥作用。“过去困难的事情，如今一定要简单许多”的念头导致许许多多的网站走向毁灭。

当我们真正的研究真实用户时，我们发现用户学习技术的速度是如此之慢，使用花哨网站用户其能力得到的提升是如此之少。此外，最重要的是，我们发现关心学习诸多花哨功能的用户如此之少。用户只想登入页面，获得自己想要的，然后退出。他们没有想过要去学习。

猜测的错误原因就在于许多的设计师不假思索的想要相信先进设计带来的潜力。他们不会想象到，对于他们钟爱的技艺只是阳春白雪，曲高和寡。

（是的，在最近的测试中，我们的确发现，用户在技巧掌握上有了些许进展，但进展微乎其微；在未来的十多年内，你最好还是继续相信，简单才是取胜关键。）

一点数据带来很大帮助

在我所列举的两个例子中，哪怕只提供了极少的经验数据之后，设计正确的可能性都大幅提升了：不管是你的亲人，还是挑选2名用户测试。

当然，数据量再多一点肯定更好，但任何数据都比没有好。（扪心自问）在手头上还没有任何用户行为的经验数据的时候，你做出了多少设计上的决定？

原文：The essence of strategy for design

地址：http://www.adaptivepath.com/blog/2009/01/06/the-essence-of-strategy-for-design/

作者：Peterme

Peterme版权所有

我们的老伙计Dan Saffer在IxDA邮件组中提出了一个问题“交互设计师在战略层面应当做些什么了解？”，由此引发了一场很有益的探讨。我曾在回复的邮件中简单的回答过该问题，但我想在此把该文重新梳理一遍。

对于新手而言，他们习惯性将“战略”和“商业”之间划上等号，我认为这种观念十分有害。有许多的设计案例与商业不符，但无一不服从于战略。

当我思考全盘设计工作的战略时，我考虑三件事情：

• 理念
• 愿景
• 规划

理念是关于：“你是谁？你的立场是什么？你的方法是什么？”从某些角度来看，无论你将设计的是什么，你都需要持有一些基本的理念和观点。Matt Haughey访问Margret Schmidt（TiVo^注1的用户体验领导人）的关于TiVo"设计箴言"的文章是一个绝佳的例子：

*这是用于娱乐的，要傻瓜化。

*这是电视，要傻瓜化。

*这是视频，也和（傻瓜化）差不多。

*一切顺利流畅。

*不要模式化或层级过深。

*尊重观者的隐私。

*功能强大，就像电视机那样。

（顺便提一下，Margret Schmidt在MX2009大会上作了演讲。）

愿景是关于：“你往何处去？你怎么知道你会成功？”愿景和理念相衔接，触发之后的行动。有些时候，一个触动人心的表述就能让人明白你的愿景，就像柯达公司当年的经典广告语，“只需轻触按钮，剩下的交给我们。”或是畅销书《Made To Stick》中所举的例子，肯尼迪总统誓言道“我坚信我们国家应当承诺在十年之内完成如下目标：把人送到月球上，并安全返回地球”。理念不足以驱动设计，特别是像交互设计这样的复杂事务。但愿景能像北极星那样指引着你努力的奔向成功的方向。

规划是关于：“你要如何达到目的地？”我发现在大多数有关战略的讨论中，人们更多的将兴趣投向讨论定位、竞争或是其他大型项目，规划往往被忽视掉。而当产品和项目一败涂地的时候，通常又都是烂规划导致的——走向市场的战略是有缺陷的，自信过于膨胀或是信心不足，导致推出的产品要么过于超前（比如苹果公司的Newton^注2），要么被甩在身后（微软的第一代Zune）。也许我们在Adaptive Path的UX Intensive设计战略培训班中教授的唯一有用的技术就是产品演变图，其作用在于把理性和感性带入到开发标准产品计划中。

很重要一点是，要认识到割裂于整体的计划是远远不够的——绝大多数计划都要不断变化。另外重要的一点事，你要用理念和愿景让计划始终保持正轨。

有了这三点，你的设计工作就将根基扎实，离成功也就不远了。

原文：COOKS' NOOKS: DESIGN EVOLUTION——Recipe for today's kitchens includes sophisticated appliances, places to gather

地址：http://www.lvrj.com/home_and_garden/35180219.html

Las Vegas Review-Journal 版权所有

作者：Jack Bulavsky

翻译：UCD翻译小组，Roc

我们祖先造出来的第一个厨房有可能就是个火坑（灶）而已，他们围坐在火堆边狼吞虎咽的吃着刚捕获的猛犸象或是剑齿虎。而今我们的厨房相较之远古变得更加完备了，拥有尖端设计的厨房包括时髦的厨具，家具式的橱柜以及天然大理石的台面。取代木棍上的猛犸象和剑齿虎烤肉，晚餐中更多的是鸵鸟肉汉堡以及室内烤炉上的驯养鳄鱼肉。

从那之后，厨房就一路演变为家庭里最重要的一部分。据Beazer Homes的高级设计顾问Verna Lutz称，厨房已经不再单纯只是个厨房了，它被赋予更重要的意义。

“人们常说，一个人做菜（的厨师）太无聊^注1，”Lutz说，“所以，现在的厨房融入为早餐间^注2或是有着大型食品储藏室的家庭活动室^注3的一部分。在我的客户中，每当确定买房意向之后，他们讨论的第一件事情就是厨房。他们想要个性化其中的每一件物品，包括地板、灯光、管道和橱柜。他们想要大厨级的厨房设备，伸手可及的储物室，坚硬的台面以及中央岛。他们要一个梦幻厨房。”

一个梦幻厨房中由很多东西组成，据Lutz说，其中最常见的两样是台面和厨房设备。

“大部分客户想要把他们的台面改成花岗岩的或是赛丽石的，”Lutz说，“赛丽石^注4是一种人工合成材料。它采用石英这样的天然石头为原料，然后加入树脂和抗菌剂以便于让其更加坚固和抗菌。接着是厨房设备，其升级的第一步往往总是冰箱，那种冷冻室在下方的法式双开门冰箱最受欢迎。记住，它不再只是厨房这么简单了，它是家中不可或缺的一部分。”

18世纪之前，由于生火做饭的方式，厨房还是分离于房屋之外的。20世纪之初，随着管道铺入家庭，厨房也得以成为室内的一部分，但仍主要位于佣人们待的地方。1930年代，诸如烤面包机和搅拌机这类的小型电气设备得以大规模民用化，厨房才开始了（关键性）演变。

Beazer Homes的规划设计副总监Kent Goff说，直到50年代中期，厨房才和屋子里其他的地方关联起来。

“开始（的连通）比较简单，比如一条连通厨房和吃饭厅的过道。”他解释道，“之后的60年代，空间越变越开阔，厨房在忙碌的家庭生活中扮演的角色越来越重要 。到了80年代它已经成为家中的中心枢纽，而今厨房则被认为是家中无可替代的工作场所。”

位于拉斯维加斯的博世厨房创始人Charise Diamond可以证明这一点。她的客户（就是）把厨房当做娱乐中心来用。

“人们在以厨房为中心，举行大型家庭聚会”她说，“主人的朋友们会在厨房里准备他们带来的食品，或是让其他人试试带来的新餐盘。当今的现代化厨房朝着大空间方向发展，或是更加融入家庭，这样一来，在厨房里的那个最重要的人（掌勺的那个人？）可以参与到所有的会谈活动之中。这就开辟了一个更加宽泛的全景式互动空间，使得厨房在家庭成员和客人的日常使用中变得更加便捷友好。”

Diadmond称房东要求厨房炉灶具备两箱烤炉 ，加热抽屉^注5，装有滑轨的碗柜甚至在他们厨房滑门边的平台上造一个匹萨烤炉。

“《饮食网络》^注6以及《食神》^注7这两档节目将人们重新拉回到厨房，人们在节目中看到什么就希望自己也能拥护什么。”Diamond说，“我所售商品中最畅销之一是烤面包机。当然不光是烤面包机，人们也购买粮食储藏。”

未来的厨房将扮演更多家庭娱乐中心的角色，它以非传统观念上的功能适应着我们不断变化的生活方式，例如家庭办公工作室、小玩意的充电专用处以及隐性的信息中心。相反的，一些传统典型的厨房功能则转移至家里的其他地方，例如在主卧室里（也可以）端着咖啡喝上一杯，或是拥有储藏和冷藏功能的酒吧出现在影音播放厅里。

原文：Failure Is Not an Option -- It's a Requirement

原文地址：http://www.uie.com/articles/failure_not_an_option

Jared M. Spool 版权所有

作者：Jared M. Spool

翻译：UCD翻译小组，Roc

有这样一个团队，数月来他们一直在困境中挣扎。这和通常所说的“我们拼尽全力并最终搞定”的这种困难不一样——这种困难早就过去了。

是的，这是另一种类型的困境。我们姑且把它叫做“推出之后才发现公司有了大麻烦”的困境。

该团队冒险尝试了一个全新的——可以显著提升顾客体验——的设计，这个设计被赋予厚望。然而事与愿违，他们自吞苦果。

失败注定有百害而无一利？

马后炮谁不会呢——他们应当不惜一切避免失败的。毕竟，缩在餐厅一角，听着“这个家伙就是那群窝囊废中的一个”式的冷嘲热讽，谁愿意自己成为这样的人呢。

但如果你回首一个世纪以来的所有伟大革新和发明，你会发现：失败不可或缺。我们需要通过失败去吸取经验。

当成功来临，我们通常只知其然不知其所以然？哪一步或者什么事情是导致成功的关键呢？这些是成功本身无法告诉我们的。

相对于成功而言，失败的经历更有助于积累经验。失败后——我们花时间从失败身上吸取教训——我们发现其中的缺陷暴露无遗。常言道：没有最好，只有更好。

我们需要失败。我们只是想要通过它，从而把风险降到最低。

稳扎稳打，步步为营

亚马逊网最近对其系统进行了一次很大的调整，同样也很可能是一次在无法控制风险之下产生灾难性后果的调整。亚马逊网每年销售额接近120亿美元，一次设计改版的失败，哪怕就短短一天，也将对他们造成数以百万计的损失。

去年夏天，当亚马逊网的设计师们决定使用新的导航系统（舍弃从网站建立之初到现在的标签设计）时，他们慎之又慎。所有人都盯着他们，没人希望看到一个所谓的“改进”最后却毁了整个网站。

呈现在众人面前的最终结果是其中一个最稳妥的设计方案。一切先从挑选“最没风险”的顾客开始，从非注册用户中选择测试对象，判断标准是他们是否留有网站的Cookie文件。（有Cookies文件的亚马逊网用户会收到个性化信息。）

当调整即将发布时，被挑选出的临时游客中依然只有一小部分被允许看到新的导航栏。一旦这些人感觉不错并适应了这种设计，测试名额将慢慢逐渐放开，更多的临时游客将看到这些新设计的导航栏。

在数周的临时游客开放试行后，亚马逊网才慢慢让网站的回头客（和注册用户）也使用新的导航，但即使到了这一步，他们也没有急于求成，而是同样用了好几个星期才完成所有的转换工作。

降低风险

尽管时间上长了一些，但是亚马逊网的设计团队使得新的导航尽可能平缓地公之于众。如果结局是败笔，他们也可尽早的从容应对。直到导航让人觉得很顺手了，他们才将其开放给更多用户。

平稳过渡是降低风险的一种方法。此外，不乏其他同样行之有效的方法。

例如，（纸上）简易原型就是一种很棒的方法。在纸上勾勒出交互行为，并将其试用于潜在客户，你会很快的搜集到关于该设计的一套可靠反馈。在这种情况下，风险只是存在于纸上，或是，把时间浪费在功能建设上也无关紧要了。

还有一种方法可以降低风险——快速迭代。当一切都顺利完成，每一次迭代所产生的关于用户以及用户需求的信息，都将被团队应用到下一版本的设计中。迭代循环得越快，设计就会越快的被完善，直至用户满意。

对失败的常见误解

“正确的判断从经验中来，而经验从糟糕的判断中来。”

“人人都把自己的错误美其名曰的称为经验。”

在研究各团队设计实践时，我们总结了其中一些常有的——因为做或没做，从而让失败变得毫无意义的——错误做法。

错误1：忘了“磨刀不误砍柴工”。如果团队一开始就仓促上阵，那么他们自然很难发现什么时候出错了。先确定一个清晰统一的思路，团队中的每个人都可以迅速找出错误，并将其改正使得一切恢复正轨。

错误2：从不“返躬内省”。有些不好的事情发生后，人们总是想尽快翻过这一页。说真的，先别急着翻页，停下来扪心自问“刚才怎么了？”和“我们可以从中学到什么？”对于团队而言更重要。

错误3：默默地跌倒爬起，而不相互沟通。在大型团队中，小错误（或者更大一些的）有可能被团队中没有直接参与其中的成员忽视。在失败中得来教训要在团队中充分沟通，这很关键。跌倒后也要喊出来，不然其他人怎么知道你在哪里摔倒的。

错误4：从没想过要迭代试验。“早知如此何必当初”，这种话多说无益。从没考虑过失败了要怎么处理的，这种盲目乐观的结果通常都是，该团队发现自己被逼进死胡同。正如在亚马逊网的所做的那样，留点时间去做迭代试验，结局完美。

错误5：无法灵活扩展的平台。我们经常听到人们为自己辩解，诸如“我们是很想去试试啦，但是你知道的，我们的CMS平台做不到。”团队是被缺乏可扩展性的平台禁锢住了，应对失败的来临——这种平台一点办法也没有。基于可扩展性平台（并且掌握了充分利用这种可扩展性技巧）的团队却可以从容应对失败。

错误6：反馈周期内的工作过犹不及。条条框框太多反而让团队缩手缩脚。优秀的团队利用各种快速原型工具尽早处理反馈。而不是一直等到海量的用户反馈搜集齐之后才开始处理，这时候已经很难回头了。

错误7：没对设计进行代入式演算评估。许多团队没有想过一旦设计推出之后会是怎样一个状况。他们没经过适当的估量就把设计推出去了。优秀的团队在项目伊始就构建好了设计将会有的演算结果，我们所见的不过是他们预料之中的一部分。

错误8：反馈信息都是“食之无味，弃之可惜”的鸡肋。“这有用么？有/没有”这类问题看上去挺有意思，但它能告诉你什么？如果大部分答案是“没有”，你下一步又要怎么做呢？优秀的团队会确保他们从用户那里得到更深入的反馈信息。（例如，经过严密的可用性测试，Netflix公司合并了A、B两个站点，我们可以同时从定量和定性的这两个角度来看设计问题。）

橘生于南则为橘,橘生于北则为枳

我们的研究表明，公司文化，是处理失败中最关键的一环。把失败当做是成长的一部分，为从失败中学得更多经验而高兴的达观态度远比逃避主义好得多。公司的管理和奖励机制中应当写进这样一句话——失败是可以接受的。往好处想，至少风险没了，正所谓吃一堑长一智。

我们的字典没有“失败糟糕透了”这样的说法。所有的团队都应该在日常工作中更好的把失败转化为积极的一面。

分享你的想法

你所在的公司是如何看待失败的？来UIE Brain Sparks的博客里和我们分享你的故事和看法吧，我们洗耳恭听。

原文：Why Designers Fail

LukeW 版权所有

作者：LukeW

翻译：UCD翻译小组，Roc

原文地址：http://www.lukew.com/ff/entry.asp?739

Scott Berkun最近公布了一个有389人参与的调查“为什么设计者失败了”。该调查旨在探究为什么设计者以及和设计打交道的人认为设计者始终无法给他们想要的结果。

有趣的是，调查中前15位的问题中，有相当一部分和之前的一份关于限制设计的组织影响力的因素列表相吻合，该列表是Tom Chi和我出席为世界各地的设计师举办的设计影响战略决策主题讨论会之后搜集整理出的。Scott调查中的前五位原因是：

• 非设计人员的左右了设计抉择
• 领导们制定了设计决定
• 设计师在设计前没有搜集充足的资料
• 时间紧迫，没办法多想了
• 对关键性的反馈意见视而不见

Scott作了如下总结：“许多导致失败的前几项，问题并不出自设计本身，比如协同技能，说服技能以及是否对批评的声音置若罔闻”，有趣的是，在我们的设计影响战略决策^注1课程中，也有一张表达类似观点的图^注2。

如上图中所示，我们的课程主要为设计师传授组织效能方面的技能。一旦设计师在设计学（交互设计、排版等）上到达一定层次后，他们就亟待具备设计之外的能力来影响自己公司的战略决策。

原文：Is your design clear or confusing? Eye-tracking can tell

Mihkel Jäätma 版权所有

作者：Mihkel Jäätma

翻译：UCD翻译小组，Roc

原文地址：http://www.e-consultancy.com/news-blog/366595/is-your-design-clear-or-confusing-eye--tracking-can-tell.html

在流量上投入巨资的网站应该可以在网民登陆之际就牢牢抓住他们的注意力。

然而，眼动追踪^注1的分析结果告诉我们，其实并不是那么一回事。

网络中，时间第一。切换网页是如此容易，所以登陆页需确保游客一上来就被某些东西吸引。

浏览者从你的站点得到的信息真的是你试图传达的么？又或者，在对你的页面丧失了清晰的方向感之后，他们糊里糊涂地离去？

最有效的解决之道是亲自去问问用户本人；对他们做线上或线下调查。问题是，人们常常说一套，做一套。

Web分析提供诸如跳出率和停留时间这样的数据，但是这对找出问题的原因和如何改进帮助甚少。

眼动追踪对于评测设计是有帮助的，它跳过表层的点击行为，更深一层地揭示出用户的交互行为。

视线停留^注2，指的是眼睛有一个短暂的逗留——在哪里停留并且为什么停留，将对你的设计作品是否对完成商业目的有帮助做出一个客观的描述。

这个Youtube的视频（点击播放）展示了用户在Zavvi网站上购买视频游戏的过程。出现在屏幕上的红点代表的是视线停留——对特定的元素关注的越多这个点就越大。大体上来说，你可以看到在页面上代表视线停留的红点移动得非常快，而且都没有变得很大。

现在比较一下另一个用户（点击播放），他想要在Game.co.uk上完成同一件事。这次红点的出现就很有规律了。平均每一个视线停留都更长，这意味着页面吸引了更多注意力。该用户也确实获得了更多的信息。

以上两则个案做例子演示还行——要想得到可靠的结论，就需要超过50个类似的测试^注3。

下面的图表显示的汇总，来自于53个真人测试——要求用户购买一个自己喜欢的视频游戏。结果和上面看过的例子一样：在Game上视线停留的平均时长是0.475秒，而在Zavvi上这个值是0.298秒。

在Game页面上更长的视线停留，说明了它远比Zavvi引人入胜。结论就是：Game抓住了游客的心，而Zavvi没有。

深入的挖掘这些细节我们可以学到更多东西，哪里是用户最关注的，以及哪里仅仅是被一扫而过的。另外，Game这方面做得不错，页面中的主菜单和畅销推荐区都得到了强烈的关注。

Zavvi则会有些失落：顶部的菜单和促销广告获得的视线停留不足0.200秒。而研究一致标明，低于0.220秒的视线停留不能提供足够的信息，因而无法在大脑中留下印象。用户错过了Zavvi页面中这两个重要的元素。真遗憾啊。

除了受关注的级别，还有其他一些设计上应当遵循的性能指标。在交易类电子商务网站中的关键指标^注4比较应当涵盖下表中的任一项：

上面的结果证实了我们的经验，更具吸引力的页面对于设计的整体效果是大有益处的。让人们犯糊涂会让你付出代价，眼动追踪可以让你避免这一切的发生。

原文：Why designers fail: the report

Scott 版权所有

作者：Scott

翻译：UCD翻译小组，Roc

上周我宣布要进行一个设计者失败缘由的研究——主要想探索一下为什么设计师和与其相关的人都认为设计师没有做出他们想要的结果。上周的UI13会议上，我提交了结论，并许诺在这里公布总结。得奖者（即，主要的原因）即将揭晓。

主旨摘要

调查由41个问题组成，它们被分为三大类：心理、能力和组织规划。参与调查的人为每一个问题打分，从1分到5分，5分表示对于解释设计师为何失败很有道理，1分表示没道理（3分是平均值）。

389个参与调查的人身份如下：

这里列出最后依据平均得分排定的前16位问题：

分组平均分

分组的平均分显示不出什么差别：没有哪一个组被认为是设计师失败的主要缘由。

组织规划问题：3.37

技巧问题：3.15

心理问题：3.11

领导 vs 员工

本次调研的一个探讨问题是，员工和管理者在对失败的思考上有怎样的差异。49%的调查者是领导或管理者的角色。

结果显示管理者和非管理者在看待失败原因方面差异不大。

设计师 vs 非设计人员

结果表明，设计师和非设计人员看待失败原因的差异不大。

结论

许多致使失败的主因并非设计本身有问题，而是协同能力、说服能力和接受批评意见。

在排名靠前的问题上看法普遍一致：领导、非管理者、设计师和非设计人员给出的分数几乎一样。

近半数的参与者花时间写下了额外的问题和想法。他们对更深入地探讨该主题有极大的兴趣。

背景新闻披露

本次调查的设计初衷是做定性分析之用，以及为日后的讨论和研究做铺垫。本次调查中肯定有缺点和有失偏颇的地方，但不管怎样我相信它还是值得去做的。

问题列表是依据3种事情列出的：自身的经验，我从1999年到2002年都在负责微软的UX设计训练。在狂热的设计讨论圈子里，对这个问题多年的思考。在以前的博客上的讨论。

本文中列出的问题描述信息经过修改调整——如果你对这些带有诱导性的问题有什么疑问，可以参看最初的调查。

本次调查公布在本博客以及iXda邮件列表和pmclinic列表上。

这里下载本次调查的一个95K的PDF版本。

UIE 13讨论设计失败原因的完整PDF版本在这里（6MB PDF）。

我还在寻找促使该研究继续下去的伙伴。如果你感兴趣的话，请留言。